Abrir uma nova loja significa adicionar um novo endereço ao mapa comercial de uma rede.

Para a logística, significa algo a mais.

Surge um novo destino que precisa receber produtos na frequência adequada, dentro de uma rota viável e a partir de estoques capazes de atender ao crescimento sem comprometer as demais unidades.

Quando uma rede atravessa a fronteira de um estado, essa equação ganha ainda mais variáveis.

A entrada do Grupo Queiroz no Ceará ajuda a colocar essa discussão em perspectiva.

Em agosto de 2026, o grupo potiguar inaugurou seu primeiro Queiroz Atacadão no estado, em Juazeiro do Norte. Com a abertura, a empresa passou a operar 26 lojas em 19 cidades distribuídas entre Rio Grande do Norte, Paraíba e Ceará. Sua estrutura inclui ainda três centros de distribuição e transportadora própria.

Essas informações não indicam que a empresa tenha qualquer gargalo logístico. Também não permitem concluir que o Grupo Queiroz precise ampliar seus CDs.

O caso interessa por outro motivo: ele mostra como a expansão regional do varejo amplia simultaneamente a geografia comercial e a geografia logística de uma rede.

Cada novo ponto precisa ser abastecido.

E é justamente por isso que infraestrutura logística e estratégia de expansão precisam ser planejadas de forma conectada.

A infraestrutura atual consegue sustentar a próxima etapa da expansão?

 

O que a expansão do Grupo Queiroz ajuda a enxergar

O Grupo Queiroz nasceu no Rio Grande do Norte, expandiu sua atuação para a Paraíba e, agora, chegou ao Ceará.

A unidade de Juazeiro do Norte possui 4,3 mil m² de área de vendas e marca a entrada da companhia em seu terceiro estado. Segundo O POVO, a localização também permite à rede alcançar consumidores de outras cidades da região do Cariri.

Do ponto de vista comercial, a expansão amplia mercado e presença regional.

Do ponto de vista logístico, uma nova loja passa a integrar uma rede de abastecimento.

Ela precisa receber diferentes categorias de produtos. Os pedidos precisam ser separados. A expedição precisa acomodar um novo destino. Rotas precisam contemplar a unidade. Estoques precisam absorver a demanda adicional. E os processos existentes precisam continuar atendendo às demais lojas.

Isso ajuda a explicar por que planejamento logístico não deveria acontecer somente depois que a expansão comercial já está concluída.

O movimento do Grupo Muffato oferece um exemplo recente dessa conexão.

Depois de adquirir seis lojas da rede Superpão em Guarapuava e Palmas, no Paraná, a empresa informou em setembro que planeja uma estrutura logística regional para suportar as novas operações. Segundo a SuperHiper, o grupo ainda avalia se construirá um novo CD ou alugará um espaço existente.

Não existe uma solução única aplicável a todas as redes. Mas existe uma pergunta que deveria acompanhar qualquer movimento de crescimento:

A infraestrutura atual consegue sustentar a próxima etapa da expansão?

 

Toda nova loja cria nova demanda logística

Uma nova loja não aumenta apenas o número de endereços. Ela pode aumentar o volume movimentado pelo sistema inteiro.

Imagine uma rede que possui 20 lojas e abre outras cinco. A mudança não significa necessariamente um crescimento linear de 25% na demanda logística.

As novas unidades podem possuir tamanhos diferentes. Podem trabalhar com outro mix. Podem exigir frequências de abastecimento distintas. Podem estar mais distantes do CD. Podem atender mercados com sazonalidades específicas. Podem introduzir categorias que antes tinham pouca representatividade na rede.

Por isso, quantidade de lojas é apenas uma das variáveis da capacidade logística.

A Ypê anunciou em setembro um investimento de R$ 161 milhões em um novo centro de distribuição em Sapucaia do Sul, no Rio Grande do Sul. A instalação ocupa 11.155 m² e, segundo a companhia, foi planejada para aproximar estoque e distribuição do mercado consumidor da região Sul.

Em outro movimento, a FedEx anunciou mais de US$ 15 milhões em investimentos no Brasil para novas instalações e expansão de centros logísticos. Entre as cidades previstas no projeto estão Itabuna, na Bahia; João Pessoa, na Paraíba; Aracaju, em Sergipe; e São Luís, no Maranhão, além de outras regiões do país.

São operações muito diferentes entre si. Mas ambas ajudam a evidenciar a mesma lógica: crescimento geográfico altera a necessidade de infraestrutura e posicionamento logístico.

O que muda quando uma rede atravessa estados

Distância importa. Mas ela não é a única variável.

Quando uma operação atravessa estados, pode mudar também a distribuição territorial da demanda.

Uma rede que possuía lojas concentradas em determinado raio pode passar a atender unidades localizadas em outro eixo rodoviário. O tempo de viagem pode aumentar. As janelas de entrega podem mudar. A frequência ideal de abastecimento pode ser diferente. A necessidade de estoque avançado pode entrar na discussão. Novos fornecedores regionais podem alterar fluxos. E determinados produtos podem apresentar comportamento diferente conforme o mercado.

A expansão recente da Shopee no Ceará ajuda a visualizar a importância da capilaridade logística.

Em setembro, a empresa informou possuir no estado mais de 90 agências parceiras, cinco hubs logísticos e um centro de distribuição cross-docking. Segundo O POVO, a ampliação faz parte de uma infraestrutura nacional que reúne mais de 200 hubs e 26 centros de distribuição.

O modelo de uma plataforma de e-commerce não deve ser comparado diretamente ao abastecimento de uma rede supermercadista.

O princípio logístico, entretanto, é útil: quanto maior a dispersão geográfica dos destinos, mais relevante se torna pensar onde estoque, movimentação e distribuição precisam acontecer.

Por isso, atravessar estados pode exigir mais do que simplesmente aumentar a quantidade armazenada em um CD existente. Pode exigir rever a própria arquitetura da distribuição.

Por que capacidade precisa ser planejada antes do gargalo

Infraestrutura física possui uma característica importante: ela não muda instantaneamente.

Alterar o layout de um armazém demanda projeto. Implantar novas estruturas demanda especificação e produção. Expandir um galpão demanda obras e planejamento. Mudar de instalação demanda uma transição operacional. Construir um novo centro de distribuição pode envolver um ciclo ainda maior.

Por isso, esperar a operação atingir o limite para iniciar a discussão de capacidade reduz as alternativas disponíveis.

O desafio é antecipar a necessidade sem superdimensionar a infraestrutura.

Segundo levantamento da Cushman & Wakefield publicado em setembro, a Região Metropolitana de São Paulo respondeu por 56% de toda a absorção de espaços logísticos registrada nos principais mercados latino-americanos analisados no primeiro semestre de 2026. A consultoria relaciona essa concentração, entre outros fatores, à demanda por operações de distribuição próximas dos consumidores.

O dado é referente a São Paulo e não representa diretamente a disponibilidade imobiliária do Norte ou Nordeste.

Mas ele reforça uma característica estrutural: infraestrutura logística é um recurso que precisa ser planejado, contratado, construído ou adaptado com antecedência.

A pergunta, portanto, não deveria surgir apenas quando o CD “ficou pequeno”. Ela precisa aparecer enquanto o plano de crescimento ainda está sendo desenhado.

Quantidade de lojas não basta para dimensionar um CD

Duas redes com a mesma quantidade de lojas podem precisar de estruturas logísticas completamente diferentes.

Isso acontece porque o dimensionamento depende de várias características operacionais.

Número de SKUs

Quanto maior o sortimento, maior pode ser a necessidade de posições, endereçamento e complexidade de separação.

Volume movimentado

Uma rede pode ter poucas lojas de grande porte e movimentar mais mercadoria do que outra com muitas unidades menores.

Giro

Produtos de alto giro precisam ser recebidos, acessados e expedidos com frequência diferente dos itens de baixa movimentação.

Sazonalidade

Datas promocionais, períodos regionais e mudanças de demanda podem gerar picos muito superiores à média.

Estoque de segurança

A política de cobertura influencia diretamente a quantidade armazenada.

Frequência de abastecimento

Entregas mais frequentes e menores produzem uma dinâmica diferente de grandes lotes enviados em intervalos maiores.

Perfil dos produtos

Pallets, caixas, unidades, produtos refrigerados, itens volumosos ou cargas com características especiais exigem soluções diferentes.

Canais atendidos

Quando o mesmo CD passa a atender lojas, e-commerce, B2B ou outros canais, o perfil de separação e movimentação pode mudar substancialmente.

Um exemplo recente dessa complexidade aparece na Dollar General. A varejista norte-americana, que opera aproximadamente 21 mil lojas e 34 centros de distribuição, anunciou em setembro o uso de uma plataforma para coordenar planejamento entre sua rede de lojas e CDs, considerando fatores como pedidos, lead times, fornecedores e métodos de fulfillment.

Novamente, não se trata de transportar o modelo para o varejo brasileiro. O aprendizado está na quantidade de variáveis que precisam conversar quando a rede ganha escala.

Como pensar capacidade futura

Dimensionar um centro de distribuição apenas para o volume atual pode criar um novo gargalo antes do esperado. Superdimensioná-lo também possui custo.

A discussão correta está entre esses dois extremos.

Pensar capacidade futura significa construir cenários.

Se a rede abrir cinco lojas, o que muda? E dez? Se entrar em outro estado? Se aumentar o número de SKUs? Se determinada categoria crescer acima da média? Se o e-commerce passar a ser separado no mesmo CD? Se a frequência de abastecimento mudar?

Essas perguntas permitem avaliar diferentes horizontes de demanda antes de tomar decisões físicas.

Também ajudam a distinguir problemas que podem ser resolvidos dentro da infraestrutura existente daqueles que exigem expansão.

Em alguns cenários, revisar o layout pode liberar capacidade. Em outros, novas estruturas de armazenagem podem fazer sentido. Pode haver espaço para maior aproveitamento vertical. Em outros casos, a discussão pode ser uma nova instalação, estoque avançado, descentralização ou alteração do modelo de distribuição.

O movimento da Ypê é novamente ilustrativo. Além do novo CD gaúcho anunciado neste mês, a empresa opera oito centros de distribuição e vem ampliando automação e infraestrutura logística para acompanhar sua estratégia de crescimento.

O ponto não é indicar qual solução uma operação deve adotar. É mostrar que capacidade futura precisa ser tratada como cenário, não como reação.

Capacidade também precisa considerar fluxo

Existe outro risco no planejamento: interpretar capacidade apenas como número de posições de armazenagem.

Um CD não existe somente para guardar produtos. Ele precisa movimentá-los.

A operação precisa: receber → conferir → armazenar → acessar → separar → consolidar → expedir.

Se uma mudança aumenta a quantidade de posições, mas dificulta o acesso, um gargalo pode simplesmente mudar de lugar. Se mais estoque compromete áreas de staging, a expedição pode sofrer. Se o picking cresce sem revisão do layout, percursos podem aumentar. Se o volume recebido aumenta, as docas podem se tornar o novo ponto crítico.

Por isso, capacidade logística e fluxo precisam ser analisados juntos.

A infraestrutura precisa responder simultaneamente a duas perguntas: quanto a operação consegue armazenar? E quanto a operação consegue movimentar?

A segunda é tão importante quanto a primeira.

7 sinais de que é hora de revisar a infraestrutura logística

1. Entrada em um novo estado

A expansão altera distâncias, rotas e distribuição geográfica da demanda.

2. Abertura simultânea de várias lojas

O crescimento concentrado em um período curto pode mudar rapidamente o volume exigido da estrutura atual.

3. Aumento relevante do número de SKUs

Mais itens podem significar novas necessidades de endereçamento, picking e posições de armazenagem.

4. Ocupação persistentemente elevada

Quando a estrutura opera continuamente com pouca margem, oscilações e picos se tornam mais difíceis de absorver.

5. Crescimento do e-commerce ou omnichannel

Novos canais podem modificar unidades de separação, perfil de pedidos e necessidades de consolidação.

6. Mudança importante de mix

Novas categorias podem possuir dimensões, giro, temperatura ou características de movimentação diferentes.

7. Mudança, locação ou construção de galpão

Sempre que a operação estiver prestes a assumir uma nova infraestrutura, surge uma oportunidade de projetá-la considerando o crescimento esperado, e não apenas reproduzir o modelo atual.

Esses sinais não significam automaticamente que é necessário construir um novo CD. Eles significam que a capacidade precisa voltar para a agenda estratégica.

Logística deve fazer parte da estratégia de expansão

Quando uma rede varejista cresce, a expansão costuma ser visível pelas novas fachadas. Mas cada nova fachada cria uma demanda que continua até o centro de distribuição.

A chegada do Grupo Queiroz ao Ceará ajuda a evidenciar essa conexão.

A rede ampliou sua presença para um terceiro estado e agora reúne 26 lojas em 19 cidades, apoiadas por uma estrutura que inclui três centros de distribuição e transportadora própria.

Não há base para afirmar que essa infraestrutura precise ser modificada.

O aprendizado é mais amplo.

Toda expansão comercial produz consequências logísticas que precisam ser avaliadas.

Quando a empresa entra em novas cidades, adiciona lojas, amplia sortimento ou incorpora canais, muda também a pressão exercida sobre recebimento, estoque, armazenagem, picking, expedição e transporte.

Por isso, infraestrutura logística não deveria ser um tema analisado apenas quando a operação começa a apresentar sinais de saturação. Ela precisa participar da discussão enquanto o crescimento ainda está sendo planejado.

O objetivo não é construir capacidade excessiva “por precaução”. Também não é defender uma nova instalação sempre que a rede cresce.

É entender quanto da expansão prevista a estrutura atual consegue absorver, quais adaptações podem ampliar esse horizonte e em que momento uma mudança mais profunda passa a fazer sentido.

No varejo regional, especialmente para empresas atravessando fronteiras estaduais no Norte e Nordeste, essa integração entre estratégia comercial e logística se torna ainda mais importante.

Porque toda nova loja é também um novo endereço que precisa ser abastecido. E crescer de forma sustentável exige que a infraestrutura esteja preparada para acompanhar esse novo mapa.

Sua operação está abrindo novas lojas, entrando em outros estados ou projetando crescimento de volume e sortimento?

A Altamira pode apoiar a análise e o planejamento da infraestrutura de armazenagem, considerando capacidade atual, espaço disponível, fluxo, cargas e cenários futuros para estruturar soluções alinhadas ao crescimento da operação.

Referências

Dollar General deploys AI across distribution centers, stores | Retail Dive

São Paulo concentra mais da metade dos galpões alugados na América Latina | BR | Cushman & Wakefield

Shopee expande rede de agências no Ceará em mais de 135%

FedEx announces investments in its operations in Brazil

Muffato planeja novo centro de distribuição para atender seis lojas no Paraná – SuperHiper

Grupo Queiroz chega ao Ceará com atacarejo e 341 empregos